Bu aralar kriz konusunda hepimiz gibi ben de sürekli yayınları takip ediyorum. İncelemelerim sonrasında genel olarak kriz döneminde yapılabilecekleri bir araya getirmeye ve elimden geldiği kadarıyla sektörümüze uyarlamaya çalıştım. Bunları sizlerle de paylaşmayı düşündüm, umarım ilginizi çeker ve işyerinizde belki de uygulamaya geçirebilirsiniz.Çalışmalarda aşağıda sıralananların dışında da yapılabilecekler ve yine vurgulananların uygulanmasında bazı detaylar bulunmakta, ancak takdir edersiniz ki burada bunları açıklamak için kitap ya da kitaplar yazmak gerekiyor. Ancak spesifik hususlarda ya da kullandığım kaynaklar hususunda sorularınız olursa (maalesef kaynaklar, birbirini kaynak göstermeden kullanıyor o nedenle burada adlarını vermek istemiyorum) bana çekinmeden yazabilir ya da arayabilirsiniz.
1. Öncelikle yaygın kanının aksine kriz fırsata falan çevrilmez. Kriz ile fırsat arasında bir bağlantı yoktur. Kriz insanı zorlar, sınırlama getirir, sonuçları geciktirir. Bu zorluk da insanı yaratıcılığa, yenilikçiliğe, daha çok çalışmaya, olmayanı bulmaya, alışılmışın, vasatın dışına kısacası dün yaptığını yapmamaya zorlar. Bunu da herkes yapamaz. Yapanlar bunu ölçekleyebilirse bu yeni bir fırsat yaratır. Daha önce elinde olmayanla büyüme fırsatı sağlar. Rekabetin önüne geçme şansı yaratır.
Aşağıdaki özellikler krizleri fırsata çeviren değil, krizlerde yapmadığını yapan, bu sayede fırsatlar yaratan ve her seviyede karşılaşılabilen liderlerde bulunur. Bu kimi zaman şirketin olabilecek en tepe noktası veya kurumun en ücra odasıdır.
- SOĞUKKANLILIK
- VİCDANLILIK
- ÇALIŞKANLIK
- YÜKSEK BİREYSEL MOTİVASYON
- CANLI ve ENERJİ DOLU OLMAK
- DÜRÜSTLÜK VE DOĞRULUK
Bu dönemde liderler kendi içinde de ayrıma uğrarlar. Krizi fırsata; karlılığa değil adamlığa, en önemlisi kamu vicdanına önem verenler, 1000 adam atarken 100.000’leri kaybedeceğini düşünebilenler fırsata çevirir. Diğerleri yüzünü duvara, ruhunu kısa dönemli kara çevirir. Krizde iyi liderler çok doğru az yanlış, kötü liderler çok yanlış az doğru yaparlar. Yanlış yapanların üç değil bir yanlışı bin doğruyu götürür. Krizde yapılan yanlışlar amfi ile güçlendirilen ses gibi daha yüksek seviyede çıkar. Ve nedense ses düzeyinin yoğunluğundan mı, kriz döneminde hassaslaşan kulaklardan mıdır nedir, bu yanlış melodiler hiç unutulmaz.
“Dün yaptığını yapıp bugün farklı sonuç beklemek deva bulmaz bir ruh hastalığıdır.” Einstein.
2. Özellikle onarım faaliyetlerinde (yeni inşaalarda da denenebilir) müşterilerin “Kar Matrislerinin” çıkarılması. Yani müşterilerinizi 4 ayrı gruba ayırın ve bu grupları ayrı ayrı ele alarak çalışmalarınızı sürdürün;
a) Cirosu yüksek karı yüksek müşteriler: Ziyaretlerinizi ya da görüşmelerinizi arttırarak krizin onları nasıl etkilediğini ve ödemelerine nasıl devam edeceklerini öğrenin ve buna göre stratejinizi belirleyin.
b) Cirosu düşük karı yüksek müşteriler: Hemen fiyat indirimi yaparak satışlarınızı arttırmaya çalışın. Bu müşterilere pazarlama atağı başlatın.
c) Cirosu yüksek karı düşük müşteriler: bu müşteriler ve ürünlere fazla dokunmadan satışları sürdürmek gereklidir.
d) Cirosu düşük, karı düşük müşteriler: Bu ürün veya müşterileri hemen portföyden çıkartmak gereklidir. Bunun en güzel yolu da zam yapmaktır. Eğer zammı kabul edip malı almaya devam ederlerse karınız artar yok kabul etmezlerse de onlardan kurtulmuş olursunuz.
3. Müşteri riskinin süreklilik bazında yönetilmesi
Piyasalar ve özellikle müşteriler hakkında detaylı, tamamen şirketimize özgü (yani herkes tarafından bilinmeyen) müşteri ve piyasa bilgilerini sürekli toplamamız gereklidir. Bu bağlamda gelen taleplerde müşteri hakkında araştırma, gerektiğinde acentalardan ya da aynı ülkedeki tanıdıklardan bilgi alma vs. fayda sağlayabilir. Sonra da bu bilgiler, satış ve pazarlama ve finans yöneticileri ile değerlendirilerek gereken önlem ve stratejiler belirlenmelidir.
Bunun için bol bol piyasada dolaşılmalı, müşteriler ziyaret edilmeli, müşteriyle temasta bulunan çalışanlarımızın fikirleri alınmalıdır ve egolar bir tarafa bırakılmalıdır.
Tedarikçiler ve taşeronlarla sürekli görüşülerek, piyasaya ilişkin bilgiler ayrıca alınmalıdır. Satın almacılarla görüşülerek tedarikçilerle her görüşmeyi aynı zamanda piyasadan bilgi toplama konusunda fırsat olarak değerlendirmeleri düşüncesi benimsetilmelidir. Gerekirse bu konuda satın alma ve diğer ilgili departmanlara özel eğitim programları düzenlenmelidir.
Piyasaları sürekli izlemek ve ortaya çıkan temel trendleri anlayıp stratejimizi bunlara göre esnetmek / değiştirmek, bugün ve bundan sonraki yıllarda en önemli önceliklerimizden biri olmak zorundadır.
4. Önümüzdeki aylarda yaşanan kriz nedeniyle pahalı marka yerine daha ekonomik markalara yönelim olacaktır. Bu nedenle bu konuda stratejik aksiyon alınmalı ve firmalar ürünlerini bu gözle de değerlendirmelidirler. Fiyat olarak daha ekonomik ürünler ya da hizmetler ön plana çıkartılmalıdır.
5. Markanızın arkasında durun.
Hiç şüphesiz zorlu ekonomik dönemlerde bir faaliyette bulunmaya en büyük engel (bütçenizin büyüklüğü bir yana bırakılacak olursa), şirketinizin kıdemli yöneticilerinin düşünce biçimleridir. Ellerinin altında para kaynakları olsa bile pazarlamaya kıymet vermeyen yöneticiler, bırakın harcamalarda artış yapmaya göz yummayı, markaları için var olan destek seviyesinin istikrarını dahi sürdürmek istemeyebilirler.
Yenileme ve pazarlama bütçeleri geri doğru ölçeklendirildiğinde, kanıtların birçok markanın bunun sonuçlarına katlanmak zorunda kalacağını göstermesine rağmen, kısa vadede kaybedilecek çok bir şey yokmuş gibi görünür.
Ancak yine de, yönetim ekibiniz girişimci bir ruh taşıyorsa ve analizleriniz markanızın uzun vadede pazarlama harcamalarından kar elde edebileceğini gösteriyorsa, o zaman şu an tasarılarınızı sunmak için iyi bir zaman olabilir. Bu ek bütçenin neyi başarabileceğini ve geri dönüşün ne olabileceğini eksiksiz olarak tanımlayın. Sağduyulu bir yönetim ekibi markaya destek vermekle çok fazla şeyi riske etmediğini, aslında güçlü bir markanın değerini taktir eden finansal analistlerin ve yatırımcıların gözünde şirketin duruşunu sağlamlaştırdıklarını anlayabilir.
6. Bankaların yurt dışı kaynakları kısalacağı ve aldıkları Sendikasyon kredileri rollover edilmeyebileceği için; Bu günlerde bankalar limitlerini ve kullandırımlarını kısacaklardır.
Dolayısı ile Bugünlerde nakit kraldır. Dolayısı ile de; nakit akım tablosu yapılarak geciken tahsilatlara ilgili yöneticilerin süratle yönelmesi ve bu konunun da merkezi olarak takip edilmesi ve gerekli uyarıların zamanında yapılması çok önemlidir. Hatta bir “Alacak veya Tahsilat Komitesi” kurularak bu operasyon tüm firmaya yayılabilir. Alacak takibi avukatların inisiyatifine bırakılmamalı, bizzat konunun içerisinde yer alarak süreç hızlandırılmalıdır.
Satış öncelikli yerine nakit öncelikli çalışılmalıdır. Nakit tahsilatlara ciddi miktarda indirim de yapılabilir.
7. Sıfır döviz pozisyonu tutulmalıdır. Yani dövizli alacakları ile dövizli borçları eşit olmalıdır. Her türlü açık pozisyon ciddi zarar edilmesine neden olacaktır. Bankalar bile döviz pozisyonlarını tam yönetememekte ve sistematik zarar etmektedirler. Bu günlerde faiz hesabı değil kur farkı hesabı daha önemlidir. Kısaca bu riski azaltmak için alacakların bulunduğu döviz cinsi üzerinden borçlanmalar önerilmektedir.
8. Bütün giderler yapılabildiği kadar Değişen gider haline dönüştürülmelidir. Yani satışlar arttıkça giderler artmalı ve satışlar azaldıkça giderlerin de azalacağı bir yapıya geçilmelidir. Kriz dönemlerinde üretimi düşürmek yerine maliyetleri düşürme yoluna gidilmelidir.
9. Bu dönem için özellikle var ise pazarlama ekibine prim sistemi tekrar gözden geçirilmeli ve cirodan ziyade tahsilat temelli (ve hatta erken tahsilat) bir prim sistemine geçilmelidir.
10. Uluslararası pazarlamanın krizden korunmak için en iyi araçlardan birisi olduğu unutulmamalıdır. Daha yoğun bir şekilde ihracat imkanları araştırılmalıdır. Bu konuda danışmanlık hizmetleri gerektiğinde alınmalı, kısa ve uzun vadeye dönük doğru bir konumlama yapılmalıdır. Kişisel değerlendirmem, ne yazık ki yurtdışı pazarlarda bu konuda en zayıf ülke konumundayız, rakiplerimiz dolaşırken maalesef tersanelerimizde oturarak müşterilerimizi bekler durumdayız ya da bu çalışmalarımızı yeterli şekilde bilinçli ve profesyonel yapamıyoruz.
Unutulmaması gereken önemli nokta, bir gün bu kriz ortamı düzeldiğinde markasını yeterince koruyamamış ya da hiç oluşturmadan kenarda beklemiş şirketlerin fazla bir şansı olmayacağıdır (2008 Mart Ayında IPA Konferansında sunulan bir çalışmaya göre Kriz süresince pazarlama giderlerini keserek yüksek ROCA (Kullanılan Anaparanın Geri Dönüşü (Return on Capital Employed) dönüşleri elde eden şirketler, kriz sona erdiğinde korkunç sonuçlar aldılar. "Harcama yapanlar", iyileşme sürecinde, kullandıkları anaparayı kayda değer bir miktarda geri kazandılar ve pazar paylarında yüzde 1,3 gelişme sağladılar).
11. Uluslararası stratejik birleşmeler uluslararasılaşmanın en uygun yollarından birisidir. Ancak bu konuda şirketin hedeflerinin belirlenmesi ve bu hedeflerin ne kadarının karşılandığının iyi analiz edilmesi gereklidir (bu konuda detaylar oldukça fazla ama ilgilenen firmalara daha önceki çalışmalarım dahilinde yardımcı olabilirim).
12. Tasarruf amaçlarıyla ucuz iş gücüne yönelmek yerine, kaliteli ve nitelikli iş gücünün her zaman daha ucuza geldiği unutulmamalıdır. Özellikle kendini sürekli geliştiren çalışanlar elde tutulmalı ve yetenekli kişileri bünyeye katmak için cesur adımlar atmaktan çekinilmemelidir. Bu büyüme fırsatlarının masraf değil, yatırım olduğu akıldan çıkarılmamalı, bir yandan ayakta kalma stratejileri geliştirilirken, diğer yandan da inanıp gönül verilen yeni büyüme stratejileri hayata geçirilmelidir.
13. Esneklik en temel çözümlerden biridir. Üretimde esneklik; üretim sisteminin piyasadaki değişikliklere hızlı ve etkili şekilde uyum sağlayabilmesiyle ilgili bir kavramdır. Üretim esnekliği, yeni bir ürün üretimine geçebilmek için tezgahların çabuk ve masrafsız olarak ayarlanma kapasitesinin olduğu bir organizasyon şeklidir. Burada genellikle üretimi geliştirmek için stratejik problemler çözen; işgücü, malzeme ve enerji kaynaklarını ekonomik olarak kullanmakla verimliliği artıran organizasyon biçiminden söz edilir. Ürün esnekliği; işletmelerin yeni ürünleri ucuz ve hızlı bir şekilde üretebilme yeteneği anlamındaki ürün yenilikçiliği ile müşterilerin ürünün özelliklerine yönelik isteklerini hızlı bir şekilde karşılayabilme yeteneği anlamına gelen müşteri isteklerine duyarlılığı içermektedir. Her ikisi de güçlü ve takım çalışmasına inanan organizasyonları gerektirir.
14. Kriz devrelerinde öncelik ‘‘nakit'' yönetimindedir. Bu devrelerde ‘‘kârlılık'' önemde ikinci dereceye düşer. Kriz olmayan devrelerde de ‘‘kârlılık'' birinci önem derecesindedir. Kârlı şirket her zaman borç bularak ve faizini ödeyerek nakit sıkışıklığını aşar. Bu yüzden, kriz olmayan devrelerde, kârlılığa yeteri kadar dikkat etmeyen şirketler, krizlerde en büyük darbeyi yer. Bu şirketler, aktifi pasifiyle dengelenmemiş ‘‘spekülatif pozisyon kârları'' peşinde koşan kuruluşlardır.
Çoğu zaman ‘‘nakit sıkışıklığı'' şeklinde görünür hale gelen ‘‘şirketin zor duruma düşmesi'' aslında ‘‘kârsızlık'' ya da yanlış nakit yönetimi’dir. Kârsızlık ya da nakit sıkışıklığı krizde arttığı için, şirket öncelikle nakit darboğazına girer. Bu sıkışıklığın gerçek sebebinin, kârsızlık ya da yanlış nakit yönetimi olduğunun farkında bile olmayan yönetici veya müteşebbisler, nakit sıkışıklığını gidermeye çalışır. Zararı, pahalı borçla finanse eder. İşte bu, sonun başlangıcıdır.
15. Kriz zamanı ilk yapılacak iş, ‘‘iktisadi kârlılık'' hesabı yapmaktır. Kurtarma ve hayatta kalma operasyonlarının esası, bu hesap pozitif sonuç verinceye kadar ‘‘bilanço küçültmektir''. Ayrıca nakite döndürülebilecek varlıkların alacaklılar kapıya gelmeden ya da daha zor durumlara düşülmeden nakde dönüştürülmesi de bir yöntemdir. Çünkü işler kötüye gitmeye başladığında hiç kimse bu varlıklar için gerçek değerini ödemek istemeyecektir.
16. Bir yandan etkin nakit yönetimi yapılırken bir yandan da zayıf düşen rakiplerin de bazıları uygun fiyatlarla satın alınabilir. Ama bunun için likidite riskini yönetecek becerileri kazanmak gerekir.
Kötü bir ekonomi, çok iyi fırsatlar doğurur. Özellikle yeni varlıklar/aktifler ve yeni yetenekler konularında. Bu anlamda diğer güzel alanlar Ar-Ge, pazarlama ve müşteri tarafından algılanan kalite yatırımlarıdır. Öte yandan işletme sermayesi, imalat ve idari alanlara yatırım çok iyi getirisi olan yatırımlar değildir.
17. Müşterilerin en fazla değer verebileceği faaliyetler muhafaza edilmelidir. Her yerden eşit şekilde masraf kesen bir işletme, ürün ve hizmetlerini hakkıyla teslimde ciddi zorluklar yaşar. Müşterilerin en fazla neye değer verdiğini anlamak için yapılması gereken tek şey: onlara sormaktır.
18. Kriz dönemlerinin yukarıdakilere ek olarak aşağıdakiler dahilinde de değerlendirilmesi yararlı olacaktır;
a) Maliyetlerin düşürülüp, verimliliğin ve kalitenin artırıldığı bir dönem olarak görmek gerekir.
b) İşletmedeki hataların, eksikliklerin ve iyi tarafların göründüğü bir dönem,
c) İşletmenin daha dikkatli davranmasının gerektiği bir dönem,
d) İşletmeye bir çeki düzen verme fırsatı dönemi,
e) İletişimin yüksek derecede olmasının gerektiği bir dönem,
f) Yeniden yapılanmanın gerektiği bir dönem olarak görmek işletmelerin ileride daha da karlı olmalarını sağlayacaktır.
Saygılarımla,
Osman Kaya TURAN
